Платинова Буковина

МЕТОДОЛОГІЯ

Що повинно бути на столі у спеціаліста, який розробляє систему управління якістю?

Тарас Калита,

директор ЦСЯ «Приріст-Система», аудитор якості EOQ 

    Автор уже неодноразово піднімав на сторінках журналу питання щодо ефективності систем управління якістю, щодо шляхів переходу від формальної системи управління якістю, побудованої за стандартом ISO 9001:2000, до реальної системи управління, побудованої згідно зі специфікою організації. У новій статті пропонується поглянути на цю проблему ще з однієї точки зору. 

    Одним з наслідків традиційного підходу, згідно з яким системи управління якістю потрібно розробляти «за стандартом ISO 9001:2000», є те, що спеціалісти, які займаються розробкою систем, часто розглядають цей стандарт як своєрідну «конституцію», яка повинна лежати в основі системи і визначати її основний зміст. Наочно це видно з того, що саме стандарту ISO 9001:2000 найчастіше відведено почесне місце на столі спеціаліста з якості (або інших спеціалістів, що займаються розробкою системи). Саме на положення цього стандарту здебільшого посилаються при розробці документів системи, саме його вимог детально вчать внутрішніх аудиторів і уповноважених з системи управління якістю в структурних підрозділах.

    Не применшуючи роль стандарту ISO 9001:2000 (й інших стандартів на системи менеджменту), варто зазначити, що такий підхід є однобоким і не дає змогу побудувати дійсно ефективну систему, яка б була дієвим інструментом вищого керівництва для управління організацією. Я не стверджую, що стандарт ISO 9001:2000 треба прибрати зі столу спеціаліста з якості, але, на мій погляд, його варто розмістити внизу великої купи інших документів. Що саме я пропоную покласти до цієї купи, щоб забезпечити ефективність системи? 

    Документи, в яких зафіксована система цінностей організації, її корпоративна культура

    Місія, цінності, корпоративна культура будь-якої організації є найбільш стабільними складовими її внутрішнього середовища, зміни яких відбуваються дуже складно та повільно. Адже вони повинні визначати найбільш базові уявлення, прийняті в організації: що таке «гарно» і що таке «погано», яка поведінка персоналу вітається і підтримується, а яка вважається неприпустимою. Відповідно, документи, що суперечать цінностям, передбачають алгоритми дій, які не схвалюються в корпоративній культурі, навряд чи будуть використовуватися в реальній роботі. Якщо ж їх і вдасться повністю впровадити (наприклад, лякаючи персонал приходом зовнішніх аудиторів), це може призвести до ще гіршого результату -- до порушень корпоративної культури і створення практики подвійних стандартів.

    Для того, щоб запобігти цьому, варто для кожного з розроблюваних документів проводити аналіз: чи не суперечить він цінностям організації, чи допомагає реалізувати певні з них? Всі елементи системи, визнані такими, що суперечать цінностям, мають бути змінені.

    Наприклад, якщо цінністю (реальною, а не декларованою) є партнерські стосунки, недоцільно включати в процес закупівель схему вибору постачальників під кожну окрему закупівлю (хоча інколи вимогу розділу 7.4.1 стандарту трактують саме так). Все рівно, цей вибір найчастіше буде формальним -- організація прагнутиме розвивати стосунки з давніми та перевіреними партнерами. Але при цьому не вдасться прописати в документації відповідь на реальне запитання з життя такої організації: як ми відстежуємо якість роботи партнерів і що робимо, якщо вона перестає нас задовольняти (наприклад, як намагаємося допомогти покращити рівень роботи).

    Іншим прикладом є ігнорування цінностей, пов’язаних з інноваціями й творчістю, під час розробки процесу проектування нових видів продукції. За наявності таких цінностей відповідальний персонал може мати певну частку робочого часу для «вільного пошуку» нових ідей і концепцій продукції. Не завжди ця робота орієнтована на конкретні «вхідні проектні вимоги», інколи буває складно прописати її детальні плани. Може здатися, що такий підхід суперечить вимогам стандарту ISO 9001:2000, але саме так працює, наприклад, фірма 3М, визнана найбільш інноваційною організацією у світі. Відповідно, ігнорування цієї цінності в системі управління якістю, розробка формальних процесів «під вимоги стандарту» призведе або до появи «мертвих» документів, які не будуть виконуватися, або до зменшення інноваційного потенціалу організації.

    Корпоративна культура та цінності організації можуть впливати не тільки на зміст процесів, але і на форму їх представлення. Наприклад, якщо цінністю організації є довіра і делегування повноважень, це буде складно узгодити з дуже детальними документованими описами процесів, що регламентують деталі їх виконання. Якщо цінністю є командна робота -- може бути доцільним у багатьох випадках визначати не конкретного виконавця певної дії, а команду виконавців.

    На завершення наведу ще один яскравий приклад суперечності між документованою системою управління та цінностями організації, який виходить за межі управління якістю. При розробці системи екологічного менеджменту в організації, де захист навколишнього середовища не є цінністю, а екологічно свідома поведінка не підтримується керівництвом, можна бути впевненим, що ця система по-справжньому не запрацює, навіть якщо вона і буде сертифікована. 

    Стратегія організації

    Загальновизнаною серед спеціалістів з менеджменту є теза про те, що система процесів є інструментом для реалізації стратегії організації. Відповідно, не знаючи або не враховуючи цю стратегію, спеціаліст з якості не може створити документовані описи процесів, які були б по-справжньому ефективні і допомагали б організації досягати встановлені цілі. Досить очевидним видається той факт, що в організаціях, орієнтованих на розширення ринків збуту і на розвиток стосунків з існуючими споживачами, повинна відрізнятися діяльність з маркетингових досліджень, реклами, продажів, можливо -- з планування виробництва, логістики тощо. Всі ці відмінності повинні відображатися у відповідних документованих процесах. На жаль, часто в організаціях з абсолютно різними стратегіями документовані процеси майже не відрізняються (наприклад, якщо їх зразки були надані одним консультантом і не були творчо адаптовані до специфіки організації).

    Окремо варто зауважити, що на відміну від цінностей та корпоративної культури, які є сталими і дуже рідко можуть суттєво змінюватися, стратегія значно гнучкіша: саме її актуалізація часто може бути поштовхом до перегляду документації системи. Адже для того, щоб актуалізована стратегія дійсно реалізовувалася необхідно, аби кожен співробітник, приходячи вранці на роботу, почав працювати дещо по-новому, згідно з новими завданнями. А саме це і повинно бути забезпечене переглядом документації системи. Тому, якщо при перегляді стратегії документи системи управління якістю залишаються без змін (тобто керівництво проголошує нові цілі та завдання, а виконавці продовжують працювати по-старому), це може означати одно з двох: або не спрацьовує стратегія (якщо всі декларації керівників дійсно не впливають на повсякденну роботу персоналу), або не працює система (якщо робота персоналу помінялася, але в документації системи це не було відображене).

    Виходячи з викладених міркувань, можна запропонувати такий простий алгоритм врахування вимог стратегії при розробці (або перегляді) системи управління якістю:

    • експертна оцінка величини впливу кожного з процесів на реалізацію кожного з напрямів стратегії організації (досягнення кожної зі стратегічних цілей) -- вибір для кожної зі стратегії процесів, ключових для її реалізації;

    • для кожного з процесів -- визначення схеми його моніторингу (в першу чергу -- показників результативності та ефективності), яка давала б змогу оцінювати його вплив на кожну з відповідних стратегій організації;

    • для кожного з процесів -- визначення або перегляд схеми його виконання таким чином, щоб забезпечити можливість впливати на обрані показники моніторингу.

    Проілюструємо це на прикладі: якщо організація визначила як одну зі своїх ключових стратегій збільшення гнучкості у роботі зі споживачами, можливість задоволення їх індивідуальних та нестандартних вимог, то це повинно вплинути на велику низку процесів. Зокрема, в процесі укладання договорів повинні бути передбачені дії з визначення, аналізу та узгодження нестандартних вимог до продукції. В процесі проектування нових видів продукції -- схема проектування принципово нової продукції. В процесі виробництва (а, можливо, і закупівель) -- варто буде перейти від випуску великих партій подібної продукції до індивідуального виготовлення «під замовлення». Можливо, це вимагатиме змін і в процесі управління обладнанням (адже тепер його доведеться значно частіше переналагоджувати для нового виробництва), і в управлінні персоналом (вірогідно, доведеться регулярно додатково навчати персонал щодо виробництва нових видів продукції) тощо.

    У деяких випадках для реалізації стратегії може знадобитися не тільки внести зміни до існуючих процесів, але й переглянути структуру процесів (зокрема, розробити нові процеси). Наприклад, якщо підприємство, яке позиціонувало себе як виробниче, визначає, що насправді воно надає споживачам комплексні послуги, а постачання продукції є тільки їх елементом -- це вимагатиме змін у структурі процесів. Може знадобитися розробити окремий процес післяпродажного обслуговування і виділити з процесу продажу продукції процес вивчення замовника і надання йому інформаційних послуг.

    В цілому, доцільно, щоб перегляд структури процесів, схеми їх виконання та моніторингу був одним з невід’ємних кроків циклу стратегічного планування. Зокрема, такий підхід може суттєво підвищити цінність системи управління якістю (а одночасно -- і служби якості) в очах вищого керівництва. Адже при цьому під час розробки та перегляду документів системи не просто відображатиметься поточний стан процесів, який склався на певний момент, «за фактом» відображаючи останні зміни. Навпаки, проактивно будуть ставитися запитання щодо того, які саме процеси потрібні організації, щоб ефективно реалізувати власну стратегію. 

    Результати вивчення очікувань зацікавлених сторін

    Безумовно, інформація щодо очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін є основою для розробки стратегії і повинна бути інтегрована в неї. Але для розробки ефективних документів, які допомагатимуть створювати цінність для зацікавлених сторін, спеціалісту з якості бажано володіти основними первинними даними щодо їх потреб та очікувань (наприклад, результатами опитувань споживачів, досліджень їх лояльності тощо).

    При розробці системи управління якістю особливо важливо мати можливість подивитися на кожен процес очима споживача, знайти відповідь не тільки на запитання «Як цей процес впливає на реалізацію стратегії?», але і «Як цей процес впливає на споживачів та задоволення їх очікувань?». Наприклад, розробляючи процес збуту (та й інші процеси життєвого циклу продукції), корисно розуміти, наскільки критичною для споживачів є незначна затримка в термінах постачання; розробляючи процеси інформування споживачів -- яким джерелам інформації споживачі найбільше довіряють тощо.

    Так само важливим може бути врахування побажань та очікувань персоналу. В першу чергу, це може стосуватися процесів, які безпосередньо впливають на персонал: сам процес управління персоналу (які форми навчання, підвищення кваліфікації, заохочення, інформування, тощо є привабливими та ефективними); процеси забезпечення ресурсами (як співробітникам зручно подавати запити щодо отримання різних категорій ресурсів); управлінські процеси (як зручно отримувати вказівки та рішення щодо порядку виконання співробітниками своєї роботи).

    У деяких випадках може бути важливим врахування очікувань і від інших зацікавлених сторін -- власників, постачальників (особливо, якщо кількість доступної сировини є недостатньою і організація змушена конкурувати на ринку сировини).

    Варто зазначити, що одним з сучасних принципів взаємодії організації із зацікавленими сторонами є «кероване різноманіття». Згідно з цим принципом, організація не повинна розглядати поняття «середньостатистичного» споживача, співробітника тощо; вона повинна розуміти відмінності між різними групами та їх очікуваннями і намагатися дати кожній групі те, що є важливим саме для неї. Відповідно, під час розробки процесів системи управління варто закладати різні алгоритми дій у відповідності з потребами різних груп зацікавлених сторін. Наприклад, для споживачів це можуть бути різні канали збуту, різні форми укладання контрактів, різні форми подачі скарг тощо. Безумовно, для того, щоб ефективно побудувати такий «багатоваріантний» процес, необхідно володіти достатньо глибокою інформацією про очікування зацікавлених сторін. 

    Звіти про результати діяльності організації

    Однією з категорій інформації, що можуть впливати на розроблювану систему управління, є різноманітні звіти про діяльність організації, що використовуються вищим керівництвом (звичайно, якщо ці звіти виходять за межі обов’язкового бухгалтерського та податкового обліку). Вони можуть використовуватися двома шляхами.

    По-перше, існуюча звітність (включаючи фінансову) повинна враховуватися при побудові схеми моніторингу процесів, визначенні важливих для керівництва точок у процесах. Ігнорування існуючої звітності може призвести до того, що в організації діятимуть дві паралельні системи: традиційна звітність, на підставі якої керівництво звикло приймати рішення, та спеціальна звітність у рамках системи управління якістю. Безумовно, це негативно вплине на ефективність роботи.

    По-друге, саме аналіз звітів про діяльність організації за попередні періоди може допомогти розробникам системи управління визначити проблемні місця, на вдосконалення яких повинна бути спрямована розробка або перегляд системи. Особливо важливим при цьому є визначення причинно-наслідкового зв’язку між основними результатами організації та процесами, що впливають на ці результати. Через такий аналіз повинно визначатися, до яких саме процесів слід внести зміни при перегляді системи. Наприклад, якщо організація не досягла запланованого рівня прибутків через перевищення витрат, важливим є наявність детального звіту про структуру витрат, щоб зрозуміти, які саме процеси повинні бути змінені для покращання ситуації.

    Звичайно, далеко не завжди існуюча система звітності міститиме відповіді на всі запитання, що виникають при розробці системи, але це не є приводом для того, щоб ігнорувати її взагалі. 

    Дані про кращу практику виконання процесів, результати бенчмаркінгових досліджень тощо

    Часто при побудові системи управління перед розробниками ставиться досить просте завдання: описати існуючу схему дій, за умови, що вона відповідає стандарту ISO 9001:2000, якщо є невідповідності -- усунути їх шляхом внесення мінімальних змін до цієї схеми. Але розробка або перегляд документованої системи управління -- це завжди шанс змінити існуючу діяльність, внести до неї вдосконалення, наблизити її до кращої практики. Адже у будь-якому випадку доведеться глибоко аналізувати поточні процеси організації із залученням основних виконавців, тож логічно було б використати такий аналіз для покращання процесів.

    Але для того, щоб зробити це, спеціалісти з якості повинні володіти значним обсягом додаткової інформації про методи аналізу та оптимізації процесів, ефективні практики виконання різних процесів, досвід виконання цих процесів у кращих зовнішніх організаціях тощо. І це повинна бути не разова акція, а результат постійної діяльності з пошуку та визначення такої кращої практики. При цьому може суттєво помінятися уявлення про роль спеціалістів з якості, вимоги до їх кваліфікації. В провідних європейських організаціях (там, де забезпечення відповідності системи менеджменту різним стандартам не є окремим складним завданням -- це виконується майже автоматично) однією з головних функцій спеціалістів з якості є постійний пошук нових методів, інструментів, практик ведення бізнесу і допомога власникам процесів у їх адаптації та впровадженні в організації.

    Звичайно, мова не йде про те, що в документах системи потрібно відображати найкращу з існуючих практик, що слід описувати «ідеальні» процеси, не аналізуючи можливість їх реального виконання в організації. Спеціалісти з якості спільно з господарями процесів повинні проаналізувати різні фактори, які лімітують удосконалення процесу, в першу чергу: рівень мотивованості персоналу та партнерів, їх готовність свідомо виконувати вимоги процесів. Але у будь-якому випадку при розробці та перегляді процесів доцільно ставити запитання: чи відповідає наш процес кращій відомій нам практиці, а якщо ні -- чи можемо ми його до неї наблизити.

    Якщо спеціалісти з якості в організації не володітимуть відповідними знаннями і не зможуть виконувати таку функцію, існує значний ризик виникнення ситуації, коли господарі процесів керують ними, організовують їх удосконалення, аналізують їх виконання, а спеціалісти з якості тільки допомагають документально оформити ініціативи господарів процесів. Тоді може виникнути питання про доцільність збереження посади спеціаліста з якості: простіше було б навчити господарів процесів самостійно документувати та узгоджувати свої процеси (за дієвої системи управління якістю через кілька років вони, як правило, починають це робити самостійно, не потребуючи допомоги спеціаліста з якості).

    Виникає запитання, де ж в цьому переліку інформації, якою повинен володіти спеціаліст з якості, сам стандарт ISO 9001:2000 (та й інші системні стандарти -- ISO 14001 тощо)? На мій погляд, на це запитання може бути дві відповіді:

    • по-перше, відповідність системи управління вимогам того чи іншого стандарту може бути вимогою певної зацікавленої сторони (споживачів, інвесторів, кредиторів тощо); при цьому мова може йти і про конкретно сформульовану вимогу і про загальні очікування, прийняті на ринках;

    • по-друге, стандарт може розглядатися як набір загальноприйнятих гарних практик та вимог щодо виконання різних процесів (гарних, але, безумовно, не найкращих), які може бути корисно врахувати при побудові системи, розробці та документуванні процесів тощо.

    При такому підході роль будь-якого стандарту в розробці системи управління є досить обмеженою: він використовується як чек-лист, як набір запитань для перевірки відповідності будь-якого розробленого процесу. Але ці запитання не повинні бути ні першими, ні, тим більше, єдиними, які виносяться під час розробки процесу. Орієнтовний перелік таких запитань наведено в таблиці. Саме для отримання відповідей на них спеціалісту з якості і потрібні усі перелічені документи.

    Які обмеження накладають на процес система цінностей організації та її корпоративна культура?

    Яким чином процес впливає на реалізацію стратегії? Як він повинен виконуватися, щоб оптимізувати цей вплив?

    Яким чином процес впливає на виконання очікувань зацікавлених сторін? Як він повинен виконуватися щоб задовольняти ці очікування?

    Якою є визнана гарна практика виконання процесу? Наскільки існує можливість наблизитися до цієї гарної практики?

    Якими є вимоги обраних системних стандартів до процесу?

    Ці запитання можуть ставитися не тільки при початковій розробці процесів, але й при подальшому їх перегляді, при проведенні внутрішніх аудитів (отже, корисно, щоб переліченою інформацією володіли і внутрішні аудитори) тощо. Безумовно, в організації може не бути частини з перелічених документів: формалізованої стратегії або системи цінностей, звіту за результатами досліджень очікувань споживачів тощо. Але все рівно, наведені запитання бажано ставити. Тільки при цьому доведеться орієнтуватися не на офіційні документи, а на загальні уявлення про організацію та її стратегію.

    Хотілося б підкреслити, що всі наведені міркування про місце стандарту ISO 9001:2000 при розробці системи управління не є його критикою. Швидше мова йде про звільнення цього стандарту від невластивих йому функцій: функцій методичного керівництва щодо побудови систем управління якістю або навіть універсального шаблону для таких систем. На мій погляд, стандарт є дуже гарно пропрацьованим документом, і одним із доказів цього є те, що він може успішно суміщатися з різними організаційними стратегіями, очікуваннями споживачів тощо.

    Одним з основних висновків з наведених міркувань є такий: врахування зазначених категорій інформації дасть змогу забезпечити розробку (або перегляд) процесу, а не тільки його документованого опису. Саме такий підхід може сприяти посиленню ролі СУЯ (та й служби якості) в конкурентоспроможності організації, саме він може забезпечити серйозне ставлення до СУЯ з боку вищого керівництва. Адже він стимулює постановку питань, що є насправді важливими для керівництва. А перераховані джерела інформації дають змогу знаходити відповіді на ці запитання.

    Наостанку зауважу, що частина викладених пропозицій реалізована в стандартах ISO 14001 та OHSAS 18001 на рівні обов’язкових вимог. Адже для визначення екологічних аспектів і ризиків, пов’язаних з охороною праці, необхідно провести детальний аналіз діяльності, врахувати звіти про діяльність за попередні періоди, розглянути нормативні документи (в яких містяться вимоги однієї із зацікавлених сторін -- держави). В стандарті ISO 9001 таких вимог щодо попереднього аналізу діяльності немає -- мабуть розробники стандарту вважали, що організації і без їх вказівок володіють усією необхідною інформацією і врахують її при розробці системи.