Кабаков Юрій Борисович,
директор
Центра систем якості
“ПРИРОСТ-Система-2”,
канд. техн. наук, аудитор
з менеджменту якістю
та екологічного менеджменту
УАЯ та EOQ, , експерт
з рівнів досконалості EFQM.
Ця
стаття – продовження
серії бесід консультанта
з керівником підприємства [1, 2],
на якому була розроблена,
впроваджена і сертифікована
Система менеджменту
якості (СМЯ).
- „Ну, шановний пане консультанте, поздоровляю Вас з успішним завершенням нашої спільної роботи! СМК на підприємстві діє, сертифікат ми одержали. Дякую Вам за вашу допомогу, за навчання, за корисні поради, за психологічну підтримку, у тому числі під час сертифікаційного аудиту. Дуже приємно було чути Вашу оцінку нашого підприємства і побажання подальшого успіху під час банкету з приводу одержання сертифікату. Зараз ми, мабуть, можемо трошки перепочити. Але я пам’ятаю, як Ви розповідали нам про 8 принципів, зокрема, про принцип постійного вдосконалення. У зв’язку з цим виникає питання – куди б Ви порадили нам рухатися далі, як вдосконалювати нашу СМЯ?”
- „Шановний пане директоре! Приємно бачити, що мої зусилля не пропали марно. І такий висновок я роблю не тільки з того, що Ваша СМЯ сертифікована і починає приносити Вам реальну користь, але й з Вашого останнього запитання. Я бачу, що основні принципи менеджменту стали частиною Вашої свідомості, і це дуже добре. Чесно кажучи, якщо б Ви не порушили цього питання, я б сам запропонував Вам можливі напрямки розвитку Вашої Системи менеджменту. Зверніть увагу – я не кажу Систему менеджменту якості, а просто – Система менеджменту підприємством (СМП). Якщо Ви пам’ятаєте, з перших наших зустрічей ми обговорювали цю термінологію і дійшли висновку, що слово „якість” дещо вводить в оману пересічного керівника підприємства, він часто думає, що система стосується якості продукції чи послуг, а не якості менеджменту підприємства. З іншого боку, якщо взяти визначення поняття „Якість” з МС ISO 9000:2000: „Ступінь, до якого сукупність власних характеристик задовольняє вимоги”, то ми побачимо, що будь який менеджмент базується на цьому понятті. Дійсно, управління будь-яким об’єктом, можна визначити як впливи на нього з метою зробити його в деякому сенсі „добрим”. Але для того, щоб зробити це, ми повинні спершу домовитися, що таке „добре” для нас стосовно цього об’єкту. Тут ми як раз і приходимо до поняття деяких „характеристик” цього об’єкту і певних „вимог” до нього. Якщо ми говоримо про підприємство і його процеси, то ці характеристики і вимоги можуть стосуватися і фінансів, і екології, і власне „якості” в традиційному вузькому сенсі, і будь-які інші характеристики. Ще одною цікавою думкою з цього приводу поділився з автором один з „гуру” якості Юхані Антіла з Фінляндії під час 5-ї конференції EOQ для країн Східної і Центральної Європи у Києві. Він сказав, що в словосполученні „Quality Management System” слово Quality є прикметником до слова Management, тобто мається на увазі „Quality of Management” а не „Management of Quality”, мова йде не про „Менеджмент якості” а про „Якісний менеджмент”...
- Мені завжди дуже цікаво слухати Ваші пояснення. Вони, з одного боку, здаються дещо теоретичними, але насправді дуже часто дозволяють добратися до суті питання. Але давайте повернемося до нашого питання: куди рухатися далі, як вдосконалювати нашу “якісну систему менеджменту”.
- Ну, тоді почнемо з самого початку. Перш за все, у самому МС ISО 9001:2000 закладені обов'язкові вимоги щодо розвитку й удосконалення системи. Розвиток СМП здійснюється с запланованою періодичністю в межах аналізу з боку керівництва (п. 5.6) та перегляду Політики (п. 5.3) і цілей (п. 5.4.1), а також постійно в рамках поточного аналізу діяльності на всіх рівнях організації у відповідності до вимог розділу 8. Основою дій по вдосконаленню (п. 8.5) повинно бути аналізування (п. 8.4) результатів моніторингу процесів (п. 8.2.3), продукції (п. 8.2.4), вимог (п. 7.2.1) та рівня задоволеності (п. 8.2.1) споживачів, критеріїв вибору та оцінки постачальників (п. 7.4.1), результатів внутрішніх аудитів (п. 8.2.2), інших джерел інформації. Незалежно від конкретного джерела інформації мова йде про аналіз вимірювання відповідних показників, виявлення їхніх тенденцій, порівняння з встановленими цілями та обмеженнями. При виявленні невідповідності досягнутих результатів встановленим цілям або вихід за обмеження (наприклад, виявлення невідповідностей у ході аудитів, дефекти продукції, низький рівень задоволеності замовників) повинні бути визначені їх причини і коригувальні дії (п. 8.5.2), які б ці причини усунули. Аналогічним чином, якщо аналіз показує можливість виникнення потенційних невідповідностей, слід спланувати і виконати запобіжні дії (п. 8.5.3). Слід пам’ятати, що СМП повинна постійно відповідати поточному внутрішньому (організаційна структура, структура процесів, продукція, тощо) та зовнішньому (споживачі, постачальники, акціонери, ринки, законодавчі вимоги, тощо) стану підприємства. Тому особливо важливим джерелом інформації для удосконалення СМП повинні стати результати аналізу внутрішнього стану підприємства та маркетингових досліджень.
Ще одним інструментом постійного вдосконалення, який рекомендує МС ISO 9000:2000, є відомий цикл Демінга (плануй – роби – перевіряй – дій):
- ПЛАНУЙ свої цілі і процеси їх досягнення.
- РОБИ відповідне забезпечення ресурсами, впровадження, навчання і документування.
- ПЕРЕВІРЯЙ:
- чи проходить впровадження відповідно до планів,
- чи результативна СМП,
- чи виконуються цілі у сфері якості.
- ДІЙ, щоб поліпшити СМП.
При внесенні змін в СМП слід звернути увагу на такий, здавалося б, технічний момент, як внесення змін до відповідної документації. Важливо ввести чітку й оперативну схему внесення таких змін. Ця схема повинна бути відомою всьому персоналу організації. Крім того, дуже важливо, щоб співробітники ясно розуміли, що вони при необхідності в будь-який момент можуть внести свою пропозицію, щоб вони ставилися до СМП як до свого робочого інструмента, який допомагає їм упорядковувати й удосконалювати свою діяльність, а не як до громіздкого непотрібного тягаря. Без усього цього СМП швидко перетвориться в гальмо для розвитку підприємства.
- Я і раніше розумів, що вдосконалювати систему можна, навіть не виходячи за рамки вимог МС ISО 9001:2000. Зараз всі ці можливості повністю уклалися для мене в структурованій формі. Які ще МС або інші моделі чи методики можуть допомогти у вдосконалення СМП?
- Справді, крім підтримки актуальності СМП, її відповідності вимогам МС ISО 9001:2000, а також удосконалювання в межах обраної області поширення, система може розвиватися за межі цього стандарту, охоплюючи інші аспекти діяльності підприємства. Такими напрямками розвитку системи управління якості можуть бути:
- поширення на нові категорії продукції;
- поширення на служби, що безпосередньо не впливають на якість продукції (бухгалтерія, відділ техніки безпеки, охорони території, охорони навколишнього середовища і т.п.);
- поширення на види діяльності, що виходять за межі вимог до забезпечення якості (підтримка активності персоналу, встановлення партнерських відносин зі споживачами і постачальниками і т.п.).
При цьому можливі два варіанти:
- існують МС щодо побудови подібної системи менеджменту (наприклад, екологічний менеджмент);
- таких МС не існує (наприклад, фінансовий менеджмент).
У другому випадку можна порекомендувати використовувати загальні підходи та принципи МС ISО 9001:2000 та професійні знання персоналу відносно характеру та „фізики” залучених процесів, відповідну наукову або методичну літературу. У цьому місці, мабуть, доречно ще раз підкреслити: все, що було сказано вище, робить МС ISО 9001:2000 базовим стандартом для розробки СМП підприємства. Він задає загальні принципи, спонукає підприємство збудувати процесну модель своєї діяльності, задати параметри і критерії оцінки цієї діяльності з точки зору результативності процесів та інтересів споживача. Інші ж стандарти з менеджменту підприємства охоплюють свої відповідні аспекти управління, інтереси інших зацікавлених сторін [3]. Але структура основних процесів підприємства, яка вже побудована, при цьому залишається незмінною! До цих процесів лише додаються додаткові параметри та критерії оцінки (наприклад, з точку зору екологічного впливу або безпеки персоналу), і, можливо, додаткові дії з моніторингу, аналізу цих нових параметрів та прийняття відповідних управлінських дій. Деякі з цих дій можуть утворювати нові допоміжні процеси. Зараз я дуже коротко розповів про механізм розвитку Вашої СМП на базі інших МС з менеджменту. Тому, зрозуміло, дуже добре, що Ви почали розробку СМП саме з врахуванням вимог МС ISО 9001:2000 – це хороший фундамент для її розвитку і вдосконалення!
- Я це теж відчуваю. Але давайте повернемося до інших стандартів, які можуть підказати напрямки вдосконалення СМП. Доречи, я чув, що нині готується до випуску нова версія стандартів ISО серії 9000.
- Почнемо з найбільш близького до МС ISО 9001:2000 стандарту - МС ISО 9004:2000. Зараз він, нажаль, не дуже широко використовується. Мабуть, тому, що на відповідність йому не передбачена сертифікація, а не всі керівники підприємств, як, наприклад, Ви, розуміють його як рекомендації з вдосконалення, які можуть принести реальну користь. Між іншим, при перегляді стандартів ISО серії 9000 зміни до ISО 9004 будуть зроблені уже в 2008 році, а в ISО 9001 лише у 2012 [4, 5]. Ці нові версії будуть враховувати сучасні тенденції в галузі менеджменту. Але поки що проаналізуємо сьогоднішню версію стандарту.
МС ISО 9004:2000 містить рекомендації для тих підприємств, які хочуть перевершити вимоги МС ISО 9001:2000 до їхньої СМП. Структура цих двох стандартів повністю подібна, більш того, МС ISО 9004:2000 містить у собі весь текст МС ISО 9001:2000 з певними доповненнями у відповідних пунктах. Ці додаткові рекомендації викликані насамперед наступною причиною. Якщо МС ISО 9001:2000 має тільки одну зацікавлену сторону – споживачів, то МС ISО 9004:2000 в якості зацікавлених сторін має ще й персонал підприємства, суспільство, акціонерів. Коротко зупинимося на головних додаткових рекомендаціях цього стандарту, які не просто уточнюють вимоги МС ISО 9001:2000, а додають до них щось принципово нове.
Одною з найважливіших з них полягає в тому, що в процесі управління підприємством треба звертати увагу не тільки на результативність (ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів), яка цікавить споживача, але й на ефективність (співвідношення між результатом, що досягнуто, і використаними ресурсами), яка більше цікавить вже акціонерів.
Підприємство повинно визначити всі свої зацікавлені сторони, в тому числі й потенційні. Для прийняття управлінських рішень збирається та аналізується інформація щодо про потреб та очікувань всіх зацікавлених сторін, а не лише замовників.
В
якості ще одного важливого джерела інформації
для аналізу діяльності організації рекомендується
застосовувати самооцінювання. Одна з
моделей такого само оцінювання описана
у додатку А) МС ISО 9004:2000, іншу, більш розвинену,
дає модель досконалості EFQM, про яку ми
поговоримо пізніше. Модель самооцінювання
МС ISО 9004:2000 більш проста, складається
з 27 типових питань стосовно виконання
рекомендацій цього стандарту. Приведена
в додатку таблиця дає змогу оцінювати
досконалість системи управління якістю
згідно з кожним з основних розділів ISO
9004 за шкалою від 1 (відсутність формалізованої
системи) до 5 (оптимальні показники) балів.
Таким чином можна знаходити сильні сторони
підприємства (які слід підтримувати і
використовувати в рекламі) та області
для вдосконалення (куди треба в першу
чергу вкладати гроші для вдосконалення
загальної діяльності.
- Цікавий підхід. Спробуємо більш детально ознайомитися з ним і застосувати на практиці.
- Це було б дійсно цікаво. Але, можливо, вам більш сподобається підхід до самооцінки моделі досконалості EFQM. Повернемося до інших важливих рекомендацій МС ISО 9004:2000. Оскільки персонал в ньому розглядається не тільки як ресурс, а як зацікавлена сторона, то треба не тільки забезпечувати його компетентність, а й забезпечувати регулярну підготовку і планування просування по службі, сприяти залученню працівників до визначення цілей і прийняття рішень, відзначати їхні досягнення і винагороджувати, постійно аналізувати їхні потреби, створювати умови, які стимулюють нововведення, забезпечувати ефективну колективну працю, забезпечувати обмін пропозиціями та думками, – використовувати вимірювання задоволеності своїх працівників, вивчати мотиви влаштування працівників на роботу в організацію і їхнього звільнення. З цієї ж причини при формуванні вимог щодо виробничого середовища, яке тут визначається як поєднання людських та матеріальних чинників, рекомендується врахування методів творчої праці та можливостей ширшого залучення працівників, для реалізації їхнього потенціалу в організації, правил та рекомендацій щодо техніки безпеки, включаючи користування засобами захисту, ергономіки, розташування робочих місць, соціальних взаємовідносин, устаткування для працівників організації, тепла, вологості, освітлення, кондиціонування повітря гігієни, чистоти, шуму, вібрації та забруднення.
Крім того, МС ISО 9004:2000 відносить до ресурсів окрім персоналу, інфраструктури та виробничого середовища також інформацію, постачальників та партнерів, природні та фінансові ресурси. До кожного з цих видів ресурсів є свої вимоги, все це слід враховувати в управлінні підприємством.
Щодо процесів життєвого циклу продукції, слід відзначити що в МС ISО 9004:2000 явно рекомендуються такі важливі процеси, як маркетинг та бенчмаркінг. Пропонується управляти впливом процесів на навколишнє середовище, про що більш детально йдеться в МС ISО 14001:2004.
В МС ISО 9004:2000 ще більшу увагу приділяється постійному поліпшенню процесів виділяється два основні шляхи здійснення:
а) «проривні» проекти, що ведуть до перегляду та поліпшення наявних процесів або запровадження нових процесів;
б) діяльність працівників щодо покрокового поступового поліпшення в межах наявних процесів.
У
першому випадку слід залучати групи фахівців
суміжних спеціальностей поза звичайними
операціями. Цьому питанню в МС ISО 9004:2000
присвячений додаток B).
- Навіть з цього Вашого короткого аналізу я бачу, що рекомендовані вдосконалення наблизять нашу СМП до реальних потреб життя. А інші стандарти, які Ви згадували, теж такі корисні?
- Я сподіваюся, що так. Почнемо з найбільш поширеного, після МС ISО 9001:2000, стандарту – МС ISО 14001:2004 (екологічний менеджмент, зацікавлена сторона – суспільство). Він направлений на зменшення шкідливих впливів підприємства на зовнішнє середовище та економію ресурсів. Зрозуміло, що на більшості промислових підприємств є екологи, є законодавчі та нормативні вимоги в цій галузі, але МС ISО 14001:2004 направлений на інтеграцію цієї діяльності в загальну систему управління підприємством. Хочу підкреслити, що розумно розроблена і впроваджена система екологічного менеджменту може принести підприємству не тільки суто екологічну, а й матеріальну користь. Дійсно, економія ресурсів не тільки зберігає їх для майбутніх поколінь, а й дозволяє відчутно економити кошти. Скорочення відходів не тільки робіть довкілля більш чистим, але й економить ресурси на „виробництво” цих відходів. Відсутність порушень законодавчих та нормативних вимоги в області екології дозволяє економити кошти на потенційних штрафах. Окрім того, банки та страхові компанії надають свої послуги на більш пільгових умовах підприємствам, що мають систему екологічного менеджменту, бо такі підприємства функціонують більш стабільно з огляду на можливі інциденти. Якщо коротко зупинитися на вимогах цього стандарту, то всі вони зав’язані на так званих „екологічних аспектах” – елементах діяльності, або продукції чи послуги підприємства, які можуть впливати на навколишнє середовище. Тобто, мова знову йде про знайомі нам процеси підприємства та їхні виходи! Логіка побудови відповідної системи управління наступна. Спочатку визначаємо всі екологічні аспекти підприємства, потім за деяким критерієм обираємо серед них суттєві, тобто такі, які найбільш сильно впливають на довкілля. Визначення алгоритму вибору суттєвих екологічних аспектів – одне з проблемних місць у розробці системи. Для визначення екологічних аспектів та інших потреб екологічного менеджменту необхідно визначити всі відповідні законодавчі та нормативні вимоги до підприємства та постійно відстежувати їхній актуальний стан. Після визначення суттєвих екологічних аспектів для кожного з них визначаються цілі та задачі, які можуть полягати в зниженні або повному припиненні шкідливого впливу на довкілля, що обумовлено цим аспектом. Потім розробляються екологічні програми, що містять заходи по досягненню визначених цілей та виконанню задач. Зобов’язання та основні напрямки вдосконалення підприємства в області екології оформлюються у вигляді відповідної політики. Думаю, Ви бачите чіткі аналогії з політикою, цілями та планами, про які говорить МС ISО 9001:2000. Оскільки ми будуємо єдину СМП, то всі ці дії відбуваються в рамках єдиного процесу аналізу діяльності підприємства та стратегічного планування.
Поки екологічні аспекти зовсім не усунуті з допомогою екологічних програм, у відповідні процеси необхідно добавити дії з моніторингу параметрів, що визначають розмір впливу процесу чи його результату на довкілля (екологічного моніторингу), а також дії з аналізу результатів цього моніторингу та реагування у випадку перевищення цими показниками заданих граничних значень. Тобто, як я вже казав, ми маємо той самий підхід до управління процесами, тільки добавляються нові параметри управління. Є спеціальні вимоги до готовності до аварійних ситуацій та реагування на них. Щодо інших вимог МС ISО 14001:2004, то вони дуже подібні до відповідних вимог МС ISО 9001:2000. Так, йдеться про визначення необхідних ресурсів, розподіл відповідальності та повноважень, навчання та обізнаність в галузі екології та відповідних аспектів діяльності підприємства. Вимоги щодо документів, записів, моніторингу та вимірюванням, невідповідностям, коригувальним та запобіжним діям, внутрішнім аудитам, аналізу з боку керівництва зовсім подібні до відповідних вимог МС ISО 9001:2000. Не дарма для цих двох систем менеджменту розроблені єдині вимоги до аудитів та аудиторі, які викладені в МС ISО 19011:2002.
МС
OHSAS 18001:1999 (системи управління професійною
безпекою і здоров’ям, зацікавлена сторона
- персонал) дуже подібний до МС ISО 14001:2004,
тільки в ньому екологічні аспекти замінені
ризиками в області професійної безпеки
та здоров’я. А далі – визначення ризиків,
суттєвих ризиків, законодавчих та нормативних
вимог в цій галузі, цілі, програми… Проблемним
аспектом тут також є визначення ризиків
та суттєвих ризиків. Добавлення додаткових
параметрів, моніторингу, аналізу та відповідних
дій у певні процеси, розподіл відповідальності
та повноважень, навчання та обізнаність
в галузі професійної безпеки, здоров’я
та відповідних ризиків та інші вимоги
цілком відповідають тому, про що ми говорили
раніше. Я хочу лише знову зауважити, що
впровадження цих вимог до СМП також може
мати результати не тільки в галузі власно
професійної безпеки, але й суто фінансові
результати з аналогічних причин.
- Добре, подумаю над цим. Доречи, я чув про міжнародний стандарт з соціальної відповідальності, який також направлений на задоволення інтересів персоналу.
- Ви читаєте мої думки, я як раз хотів трошки зупинитися на вимогах цього стандарту. Це МС SA8000: 2001. Але, на мою думку, тут краще було б казати не про „відповідальність” а про „соціальну направленість” бізнесу, бо все, про що йде мова у цьому стандарті, робиться підприємствами цілком добровільно [6]. Цей стандарт стає в наш час все більше актуальним, він відповідає основним принципам Глобального договору ООН. Він, звісно, не настільки розповсюджений, як МС ISО 9001:2000 або навіть ISО 14001:2004. Але провідні компанії світу вже протягом багатьох років вважають, що надійними партнерами можуть бути тільки ті, хто використовує етичні підходи до суспільства в цілому і до своїх співробітників, поважає їхній і створює їм необхідні умови для роботи. Співробітництво з компаніями, що не виконують ці вимоги, вважається неетичними і зв'язаним з додатковими ризиками. Тому зараз починається його впровадження й в Україні [7].
У
цьому стандарті мова йде про необхідність
виконувати вимоги ряду міжнародних документів,
зокрема , Конвенцією Міжнародної Організації
Праці і зв'язаними з нею міжнародними
документами по правах людини, Загальною
Декларацією прав людини, Конвенцією ООН
по правах дитини, з національними законами
в області соціальної відповідальності,
а також конкретним вимогам, що утримуються
в самому стандарті. При цьому, якщо національні
й інші застосовні закони, і даний стандарт
стосуються однієї і тієї ж проблеми, передбачається
включення умови, що є найбільше "суворими".
Серед конкретних вимог цього стандарту
основними є наступні: незастосування
дитячої праці, примусової праці, виконання
вимог до охорони праці робітників (докладно
подібні вимоги викладені в МС OHSAS 18001:1999,
про я кий ми щойно говорили), свобода об'єднань
і право на колективний договір, відсутність
дискримінації, недопустимість вживання
тілесних покарань, психологічного або
фізичного насильства або словесних образ,
відрахувань з заробітної плати у якості
дисциплінарних заходів, справедливі
умови стосовно робочого часу та заробітної
плати. Крім цих конкретних вимог є низка
суто системних вимог, які також дуже подібні
до вимог МС ISО 9001:2000 та інших стандартів,
про які ми з Вами сьогодні балакали (політика,
розподіл обов’язків та відповідальності,
навчання персоналу, управління документацією,
моніторинг процесів, коригувальні та
запобіжні дії, аналіз та оцінка з боку
керівництва, інформування зацікавлених
сторін), тільки стосуються питань, яким
присвячений цей стандарт.
-
Мені здається, що це
дуже „легкий” стандарт
і його вимоги вже виконуються
на нашому підприємстві.
-
Це тільки на перший погляд! Справа в тому,
однієї з основних особливостей системи
соціальної направленості є суб'єктивність
визначення фактичного виконання її вимог.
Дійсно, якщо, наприклад, для визначення
виконання вимог СМК є можливість проаналізувати
об'єктивні докази, документи, записи,
то важко припустити, що керівник буде
робити записи при застосуванні до підлеглого
психологічного або фізичного тиску, сексуальних
домагань або дискримінації. Тому в багатьох
випадках єдиним способом визначення
відповідності системи менеджменту підприємства
вимогам МС SA 8000:2001 є визначення суб'єктивних
відчуттів персоналу з цього приводу за
допомогою анкетування або безпосереднього
спілкування. При цьому анонімне анкетування
на практиці може дати більшу кількість
інформації про визначені порушення, але
в ньому звичайно менше інформації про
конкретний факт, яка могла б допомогти
визначити причину проблеми, спланувати
і виконати коригувальні дії. У випадку
безпосередньої бесіди з працівниками
необхідно виявити максимальний такт
і індивідуальний підхід, щоб людина не
боялася повідомити Вам у багатьох випадках
лоскітливу інформацію. Але попри всі
ці складнощі зрозуміло, що впровадження
вимог цього стандарту в СМП здатне суттєво
підвищити лояльність персоналу і тим
самим покращити всі основні показники
підприємства.
-
Недарма в мене було
почуття, що треба звернути
на нього увагу, та й
у банку, коли я хотів
взяти кредит, в мене
про нього щось запитували.
-
Це й не дивно, адже зрозуміло, що банк
скоріше і на кращих умовах дасть кредит
підприємству, яке більш захищене від
всіляких несподіванок, у тому числі пов’язаних
з нелояльністю персоналу.
-
Звичайно! А ще я хотів
порадитися з Вами щодо
участі в Українському
національному конкурсі
з якості, запрошення
на участь у якому я
щойно одержав. Там мова
йшла про Модель досконалості
Європейського фонду
управління якістю.
Як Ви вважаєте, є користь
в участі в цьому конкурсі
і чи допоможе Модель
у вдосконаленні нашої
СМП?
- Модель досконалості Європейського фонду управління якістю відображує риси ідеальної, на думку провідних спеціалістів з менеджменту, організації. При цьому не має значення, з якої країни ця організація, чим вона займається, навіть те, займається вона бізнесом чи ні. Модель має універсальний характер і містить принаймні два корисних інструменти, що дійсно допомагають організаціям рухатися до досконалості.
По-перше, це 9 критеріїв, розбиті на 32 підкритерії, що дають специфічні рекомендації до різних видів діяльності організації. П’ять з них стосуються власне діяльності організації, або підходів. Це Лідерство, Політика та стратегія, Персонал, Партнерство та ресурси і Процеси. Мається на увазі, що лідери організації розробляють місію, бачення цінності, на їхній основі – політику та стратегію організації, підбирають, навчають, залучують до вдосконалень та мотивують персонал, який може втілити у життя цю політику і стратегію. Ця робота забезпечується різноманітними видами ресурсів. Будується, підтримується та вдосконалюється структура процесів, які власне, й покликані втілити в життя політику і стратегію та цілі організації. Останні чотири критерії стосуються результатів, які досягаються за допомогою цих підходів. Результати можуть стосуватися споживачів, персоналу, суспільства та власників і акціонерів організації. До кожного з цих критеріїв існує цілий ряд рекомендацій, які можуть підказати підприємству, куди йому рухатися, щоб досягати все більшого рівня досконалості.
По-друге,
це логіка RADAR, яка дає загальні рекомендації
для будь якої діяльності. Коротко суть
її можна окреслити наступним чином. Будь-яка
діяльність починається з бажання чогось
досягнути, тобто з постановки цілі або
уявлення про майбутній РЕЗУЛЬТАТ. Потім
треба вирішити, що треба робити для досягнення
цього результату, тобто вибрати ПІДХІД.
Це треба робити ОБГРУНТОВАНО, тобто вибрати
кращій з можливих підходів за деяким
критерієм. Цей підхід повинен, крім всього
іншого, бути ІНТЕГРОВАНИМ у діяльність
підприємства, тобто бути пов’язаним
з політикою, стратегією та іншими підходами
організації. Коли підхід вибраний, він
повинен бути ВПРОВАДЖЕНИЙ в усіх місцях
на підприємстві, де це можливо і доцільно.
При цьому таке впровадження слід проводити
СИСТЕМНО, тобто виконувати спеціальні
дії (планування, забезпечення ресурсами,
навчання тощо), щоб цей підхід працював.
Після впровадження підходу треба ВИМІРЮВАТИ
необхідні параметри для оцінки того,
наскільки успішно він „спрацював”. Необхідно
також ВИВЧИТИ, як подібні підходи впроваджуються
у Вашій та в інших організаціях. І, нарешті,
на базі аналізу вимірювання і вивчення,
слід ВДОСКОНАЛЮВАТИ підхід. Це повинно
нагадувати Вам цикл Демінга, про який
згадується в МС ISО 9001:2000, але в більш розгорнутій
формі. Зрозуміло, що він дає можливість
вдосконалювати будь-яку діяльність. Більш
того, на базі ОБРУНТОВАНОСТІ, ІНТЕГРОВАНОСТІ,
ВПРОВАДЖЕННЯ, СИСТЕМНОСТІ, ВИМІРЮВАННЯ,
ВИВЧЕННЯ та ВДОСКОНАЛЕННЯ можна оцінити
всі підходи перших п’яти критеріїв, тобто
дати вимірювану оцінку діяльності організації.
В результаті цієї діяльності організація
отримує результати, що стосуються, відповідно,
споживачів, персоналу, суспільства і
акціонерів та власників. Ці результати
(критерії 6 – 9) можна оцінювати на основі
того, наскільки ДІАПАЗОН показників,
що аналізуються, охоплює відповідні області,
які ТЕНДЕНЦІЇ цих результатів у порівнянні
з попередніми показниками цієї організації,
які результати ПОРІВНЯННЯ показників
З ВЛАСНИМИ ЦІЛЯМИ, їхнє ЗОВНІШНЄ ПОРІВНЯННЯ
з іншими організаціями відповідного
класу, наскільки РЕЗУЛЬТИТИ ВИКЛИКАНІ
відповідними підходами, а не є наслідком
випадкового збігу обставин. Таким чином,
Модель дає нам обґрунтовану метрику,
яка дозволяє підприємству оцінити рівень
своєї досконалості і порівняти його з
відповідним рівнем інших організацій,
як вітчизняних, так і закордонних. Зверніть
увагу, якщо підхід, що базується на стандартах,
дає організації оцінку за двобальною
системою (відповідає/не відповідає вимогам),
то Модель дає тонку, 1000-бальну оцінку!
Таким чином участь у конкурсі дає Вам
змогу визначити своє місце на шляху до
досконалості і порівняти себе з іншими
організаціями. Крім того, Ви одержуєте
не тільки загальну оцінку, а сукупність
окремих оцінок за всіма 32 підкритеріями
моделі. По кожному з них досвідчені експерти
дадуть Вам перелік сильних сторін та
областей для вдосконалення, які будуть
дуже корисні при плануванню подальших
дій з розвитку Вашого підприємства. Але
і це ще не все. Я вважаю, що сама Модель
досконалості EFQM являє собою не тільки
інструмент оцінки та самооцінки підприємства,
а містить дуже корисний набір рекомендацій
та підказок для вдосконалення всіх аспектів
діяльності підприємства.
-
Отже, наскільки я зрозумів,
Модель досконалості EFQM
дає нам вичерпний набір
інструментів для вдосконалення
СМП?
-
Насправді, це не зовсім так. Справа в тому,
що Модель, як і стандарти, про які ми сьогодні
говорили, говорить про те, ЩО треба досягти,
але не говорить, ЯК саме це зробити. Для
того, щоб знайти відповідь на друге запитання,
інколи вистачає досвіду та здорового
глузду лідерів та персоналу організації,
а в деяких випадках слід використовувати
спеціальні методи та інструменти. Серед
них можна назвати різноманітні статистичні
методи, FMEA (аналіз видів та наслідків
потенційних відмов), lean production (заощадливе
виробництво), 6 сігм (доведення рівня браку
до декількох одиниць на мільйон), збалансована
система показників (BSC), що дає підприємству
можливість збудувати ієрархію цілей
відповідно чотирьом групам показників
(фінансові; показники, що стосуються споживачів;
показники процесів; показники рівня компетентності
та навчання персоналу) і розповсюдити
цю ієрархію на мережу процесів. Існує
багато таких методів починаючи з найпростіших,
таких як 5S, який є по суті рекомендаціями
по наведенню елементарного ладу на робочих
місцях.
-
Дуже дякую, але я вже
„перевантажений”
інформацією! Мені зрозумілі
можливі шляхи вдосконалення
нашої діяльності. Треба
буде це все спокійно
осмислити, перш ніж
вибирати інструменти
і планувати конкретні
заходи. Здається, без
вашої допомоги ми при
цьому не обійдемося.
Сподіваємося, що наша
співпраця і надалі
буде такою ж конструктивною
і корисною!
- Кабаков Ю.Б. Системи менеджменту якості: з чого розпочати? - //„Світ якості України”. – 2005, №1, с.38 – 42
- Кабаков Ю.Б. Сертифікаційний аудит. Як підготуватися і успішно його пройти (поради консультанта) - //„Світ якості України”. – 2005, №2, с.49 – 52
- Кабаков Ю.Б. Построение Системы менеджмента организации: 1 Система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов… - //”Стандарты и качество”, - 2006 – №4, с. 70 - 75
- Чайка И.И. Что будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году? - //”Стандарты и качество”, - 2006 – №3, с. 64 – 69
- Версан В.Г. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008 года. - //”Стандарты и качество”, - 2006 – №7, с. 66 – 68
- Калита П.Я. Бизнес с заботой о людях. – «Стандарты и качество»». – 2006, № 8, с. 82 - 86
- Кабаков Ю.Б. Социальная ответственность бизнеса: практические вопросы внедрения международного стандарта SA 8000 ) - //„Світ якості України”. 2006, №3, с. 33 - 37
235.jpg "http://1568.cv.ua/")